【OKR工作法】Google也採用的目標設定及績效管理工具

文章最後更新於 2021 年 8 月 19 日

OKR作最重要的事

過去在廣告業、電商產業工作時,常常聽到企劃及業務在討論KPI (Key Performance Indicator) 關鍵績效指標要怎麼訂? 要怎麼做才能達到目標?

雖然身為設計的我並不直接背負KPI的業績,但我們作出來的EDM、網頁、素材也是影響業績轉換率的其中一環要素。

而在我離開原本的產業來到了一個完全不同領域的公司時,因為自己的身分變成了主管職,所以常常要一起討論公司未來方針及目標,原本以為這下子我也要替自己部門設定KPI了,

不過此時老闆說出了一個我之前從未聽過的詞,他認為是比KPI更能夠明確釐清及定義接下來我們要做甚麼? 並且怎麼做的目標設定管理工具,也就是我接下來要介紹的『OKR』。

甚麼是OKR ?

OKR最初是由前英特爾執行長安迪.葛洛夫受到管理學之父彼得.杜拉克的MBO目標管理 (Management By Objectives) 理論的啟發所衍生而來的。

OKR主要分成 O (Objectives) 『目標』及KR (Key Results) 『關鍵結果』。

OKR的重點在於設定目標,讓全體員工知道「公司的下一步是甚麼?」、「目前最該專注的是哪件事?」,而關鍵結果就是我們要完成哪些事情才能達成設定的目標。

目標比較偏重理想和遠見,關鍵結果則比較貼近現實,通常會涉及一個或多個明確的數字,例如 : 營收、成長率、轉換率或是市佔率之類的。

設定目標有幾項基本原則 : 關鍵結果應該簡潔、明確並且可以測量,並且完成所有關鍵結果時,必須同時達成目標,否則就稱不上是一組OKR。

三種OKR品質

而OKR在執行過程中,隨時可以修改或刪除,有時候,目標會在設定了數週或數個月之後,『正確的』關鍵結果才會顯現。我們對目標要保持堅定,但是對於細節我們可以保有彈性。

在制訂OKR時,可以分別規劃以著重此時此地的短線OKR,以及支援長遠策略的年度OKR,不過重要的是,推動實際工作的是短線目標,它能使年度計畫切實的執行。

OKR的優點是甚麼 ?

① 由下而上設定目標

為了增進員工的參與程度,公司應該鼓勵團隊或個人在與主管協商後,擬定約一半屬於自己的OKR,如果所有目標都是由主管制定,會讓員工少了積極參與的程度。

② 不強制規定

即使公司的大方向目標 (Objectives) 已經確定,但是關鍵結果 (Key Results) 仍保有可以討論的空間,因為要將目標達成的可能性放到最大,關鍵在於集體意識。

③ 保持彈性

如果整個大環境有所改變或遭遇突發事件(像是今年新冠病毒的影響),因而導致某項目標已經無法執行或是不再有意義,那關鍵結果可以中途修改,甚至是屏棄。

④ 敢於失敗

前英特爾執行長安迪.葛洛夫曾說 : 『如果每個人都努力追求無法輕易取得的成就,產量通常會比較高。如果你希望自己和部屬達到最佳表現,像這樣設定目標的做法極其重要。』

雖然目標難以達成會讓失敗率提高,但是失敗的歷練比起成功的經驗更讓人成長的多。

⑤ 將OKR當成工具,而非武器

OKR是衡量進度的工具,就像是把碼錶交給當事人,讓他評估自己的表現。為了鼓勵員工承擔風險,防範他們不思進取,OKR最好不要與獎金掛鉤。

⑥ 要有耐心,也要堅定

每一種流程都需要反覆試驗,從錯誤中學習,就像是圍棋比賽結束後,雙方會再覆盤一次,檢討其中的錯誤並思考下一次如何更正。

記住你不可能一次就OKR系統應用的恰到好處,第二次和第三次也不會完美,但是不要氣餒,堅持下去。你必須調整適應,使它成為你自己的系統。

Google一流人才都在用的目標管理方法《OKR:做最重要的事》

如何設定一個好的OKR ?

一個好的OKR必須是具有挑戰性但又並非無法達成的,對於完成目標處於一種充滿興奮卻又擔心無法達成的狀態。

設定期限可以按照年度或季度去設置,一般可以先從三個月開始為一個期限,明確的期限能強化專注力與投入程度。

如果是一個團隊,從OKR的層級上,可以先設定公司層面的OKR,然後才是部門的OKR,接著就是個人的OKR。

設定好目標後,就要針對目標設置可以衡量的關鍵結果,關鍵結果最多不多於5個

通常公司層面的OKR制定好之後,公司的KR會是各部門的O,然後部門會再針對這個O去設定KR,延伸下去就是部門的KR會是個人的O,所以個人就會針對這個O再去設定屬於自己的OKR,最後每項OKR都會跟公司的願景目標有所關聯。

以下用美式足球隊的OKR來示範

如果『所有』目標都是由上層下達的,就可能淪為機械化、一個口令一個動作的作業。由上而下布達,和由下而上傳達的目標,通常會各占一半,這樣比例是比較適中的。

創新往往源自組織的邊陲,而非中心。最強大的OKR通常不是出自『長』字輩領導階層,而是除此之外的員工洞見。

OKR與KPI的差別

其實OKR與KPI並不衝突,KPI 關鍵績效指標 (Key Performance Indicators) 常常被拿來當作業績考量的依據。

因為KPI比較結果導向,所以有時候會為了達成目標的業績數字,而用了投機的手段,舉例來說 : 今天我們希望FB貼文的互動留言數能夠提高,就用很多人頭帳號去留言衝人氣,但實際上這些都不是有效名單、不是我們要的目標客群,但最終的KPI數字還是達標了,只是就失去了設定目標的意義。

而其實OKR裡面的KR關鍵結果其實也是KPI的一種,目標Objectives是不需要被衡量的,但是KR關鍵結果必須是可被衡量的目標,不同的是通常KPI是上面要求我們做的事,而OKR是我們自己想要做的事

所以即使KR意義上類似於KPI,但因為OKR必須是主管及員工一起制定,所以有一半的目標也是自己制定的,執行起來也會比較有行動力。

OKR打分原則

OKR有一項遭到低估的優點,就是可以追蹤進度,並且視情況修改或調整。

當OKR完成後,不會就此失去作用,它一如所有以資料為導向的系統,可以藉由事後評估與分析,產生巨大的價值。

無論是一對一討論,還是團隊會議上,OKR的總結工作包括三部分 : 客觀的評分、主觀的自我評價,以及反省

評分OKR,是標記我們已完成的工作,同時思考下次怎麼調整及修正,而Google是以0 ~ 1.0為OKR評分。

  • 0.7 – 1.0 = 綠燈 (已達成)
  • 0.4 – 0.6 = 黃燈 (有進展,但尚未完成)
  • 0.0 – 0.3 = 紅燈 (未能取得真正的進展)

每個人自我要求的程度不一,所以會有以下情況 :

有些人難免會對自己比較嚴苛,也有些人的評分可能較鬆散,這種情況就需要團隊領導人或協調者跳下去幫忙調整分數,但最重要的還是事後的反饋及覆盤。

當最後完成OKR做總結的時候,可以思考以下問題 :

  • 是否達成全部目標? 如果是,有哪些因素貢獻良多?
  • 如果不是,我遇到了甚麼障礙?
  • 如果重設一項可以完全達成的目標,該如何修改?
  • 我學到了哪些教訓,可以作為借鏡,改變下一個OKR周期的作法?

持續性績效管理 : OKR與CFR

CFR可以拆分成三個部分 :

對話 (Conversations)

管理者與員工之間真實、有組織的交流,以提升績效為目的。

回饋 (Feedback)

同儕之間雙向或網絡化的溝通,以評估進度和促進進步為目的。

讚揚 (Recognition)

對值得表揚的同事,所提供大大小小的貢獻表達謝意。

真正厲害的是將OKR與CFR結合,因為兩者是相輔相成的,因為當主管與下屬對話時,內容只在於有沒有達成目標,那就是忽略了過程中的努力及脈絡,

或者是當下屬本身並沒有目標時,要如何透過對話引導出他的熱情所在,並且適時給予回饋,當達成部分關鍵目標時,也要給予公開的讚揚,因為OKR是透明的,所以也能夠激勵團隊的其他人更積極努力自己的OKR。

相對於欠缺讚揚文化的公司,在懂得讚揚的公司,員工自願流動率低了31%。

主管在與部屬對話時,可從以下五個問題為重心 :

  • 你目前在做甚麼?
  • 情況如何? OKR進度如何?
  • 是否有甚麼東西阻礙你的工作?
  • 你需要我提甚麼協助才能成功?
  • 你需要怎樣的成長,才能實現你的目標事業?

對話的目的在於教學相長和交換資訊。主管可藉由討論具體的問題和情況,將自己的技術和知識傳授給部屬,並建議一些處理事情的方法。

同時,部屬將具體告訴主管自己在做甚麼,以及擔心些甚麼…一對一的會面有一點很重要 : 主管應該是部屬,議程和氣氛應該由他決定,主管是來了解情況和提供意見的。

但記得當目標只是被用來設定薪酬,而且出現不當使用的話,員工必定將變得退縮保守。

有效的一對一會面,可以深入探討日常工作。這種會面有固定的頻率,可以是每週一次,也可以是每季一次,視實際需要而定。

主管與部屬的對話涉及五個關鍵方面 :

  • 設定目標和反省
  • 了解員工最新進度
  • 互相指導、教學相長
  • 幫助員工事業發展
  • 作為輕量的績效考核 (但與薪酬、獎金是分開的)

現在的員工都希望得到『賦權』和『啟發』,而不是被告知該做甚麼。以前我還是別人部屬時,往往只是將自己手頭上的事情做完後,然後接著下一個派工,簡單來說我是被限制的,而不是被啟發的。

當然我覺得員工自己要有積極向上的自覺,因為人生是對自己負責的,但是當你有了影響力,並且能夠利用自身的經驗或資源幫到身邊的人,這會是另一種付出的滿足及成就感。

心得總結

設定目標的工具有很多種,OKR也只是其中之一,重點都只是在於有沒有執行、有沒有事後的檢討覆盤。

雖然OKR看似好像會有組織架構比較適合制定,例如要是主管職才有團隊可以設定OKR,但實際上個人也是很適合的。

例如我替自己設定OKR的話,可以將目標O訂為『透過部落格賺取被動收入』,那關鍵結果KR就可以是『每週產出3篇文章』、『某關鍵字在Google排名出現在第一頁』、『每週花4小時優化SEO』、『透過社群媒體(FB、IG)同時曝光寫好的2篇文章』等。

Objectives是確定的,但在達成目標的同時,關鍵結果可能就可以視情況調整,如果KR都達成了但O並沒有達成,那就要開始檢討並調整了。

如果你目前是主管職或者你本身是喜歡設定目標的人,推薦你了解一下OKR工作法,試著在生活中、職場上加入這項工具,給自己或團隊三個月的時間來測試,相信只要訂定的目標明確,都能讓給自己及團隊帶來積極達成的動力。

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10 個回應

  1. AC表示:

    可以忙,但要聰明的忙!

  2. Summer表示:

    第一次聽到OKR,這是很棒的方法!收穫很多~可以更實在更落實達到設定的目標!

  3. ChengLin表示:

    雖然不是主管職也要管理公司兩名工作夥伴,很難判斷他們的工作績效,好調整我分配的工作以及了解達成率,這一篇文章的OKR工具也許可以有效幫助自己做到一些判斷,感謝分享!

  4. long quan表示:

    第一次聽到OKR ,真的發現 原來以前總是在蝦忙 .. 感謝版主分享 !!

  5. 好棒!!!SEO真的是要慢慢優化!

  6. OKla表示:

    OKR 的缺點?

    • 老沈表示:

      個人認為因為OKR主張不連結績效評估,如果個人動機不夠強的話,目標會不容易達成。所以有團隊的人要設定OKR,最好跟主管討論一起設定有難度但並非無法達成的目標;若是個人要設定目標的話,自律會是一個蠻大的因素。

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